Опора-Созидание
В последнее время некоторые российские компании стали принимать свои Кодексы Этики, а также внедрять так называемые Этические Программы. О том, что это такое, и для чего нужны подобные инициативы, мы побеседовали с Лилией Хуснутдиновой, Директором по Этике Группы компаний «Волга Днепр».
Лилия, расскажите, пожалуйста, о Кодексе Трудовой Этики в Группе компаний «Волга Днепр», как его принимали и откуда родилась такая идея.
Все началось с того, что руководство Группы компаний пришло к пониманию необходимости зафиксировать идеологию компании и донести до каждого сотрудника ценности и принципы организации, таким образом и встал вопрос о принятии собственного Кодекса Трудовой Этики. Мы 
нацелены на построение трудовой организации, где труд каждого сотрудника оценен заказчиком (внутренним или внешним), соответственно и Кодекс у нас именно «трудовой» этики. Более того, наша компания, специализируясь на международных авиаперевозках, зачастую ведет бизнес за рубежом и взаимодействует с зарубежными заказчиками и поставщиками, которые опережают нас на несколько шагов в части внедрения процедур соответствия, требуя от своих контрагентов обязательств соответствовать принятым у них Кодексам, либо наличия собственных.
Также компания подала запрос на восстановление в списке официальных поставщиков ООН. Процедура восстановления четко регламентирована и требует от компании разработки Кодекса этики, а также системы поддержания этических стандартов в организации, в том числе специального подразделения, либо ответственного сотрудника за все вопросы бизнес этики, наличие «горячей линии», доступной для всех сотрудников компании, также как и третьим лицам.
Каково было участие лидеров и топ-менеджмента компании в вопросах этики?
Принцип «tone from the top» у нас очень успешно работал, в процессе корректировки ценностей компании, а также работы над самим тексом Кодекса участвовало все высшее руководство компании. Для успешной разработки и внедрения Кодекса в компании был открыт проект, который длился 1.5 года и завершился в декабре 2012 года.
Можете рассказать о том, как проходил этот процесс? Как Вы выбирали принципы для Кодекса? Обсуждались ли вопросы в отдельных группах?
У нас была одна группа, в которую входило все высшее руководство компании (около 12 человек). Еженедельно собирались совещания, на которых в первую очередь, обсуждались идеология и ценности компании. С 2004 года в компании существовало 7 ценностей, которые логично были перенесены в другую структуру (триада ценностей: безопасность, развитие, здоровье), также была выделена базовая ценность – это труд. Что касается текста самого Кодекса, то мы учли наиболее остро стоящие вопросы на настоящий момент: соблюдение прав человека, борьба с отмыванием денег, борьба с мошенничеством и коррупцией, конфликт интересов. Мы обращались за помощью к юридическим консультантам, на предмет соответствия нашего документа требованиям законодательства всех странах ведения бизнеса Группы компаний. Написание и оформление Кодекса — только часть работы, основной акцент был сделан именно на внедрение принципов этичного поведения среди сотрудников компании. Мы начали с размещения Кодекса на сайте компании, распечатки брошюр Кодекса трудовой этики, и перешли к обучению всех сотрудников компании, а их у нас больше 3,5 тысяч. Мы пригласили компанию, профессионально занимающуюся тренингами в области комплаенс и вместе с ними разработали программу обучения. Обучить всех сотрудников оказалось не просто; во-первых, наши офисы находятся в разных странах, а во-вторых, в компании есть летчики, у которых работа разъездная и сопровождается длительными командировками.
Как Вы решили эту проблему?
Летный состав нашей компании обучается с помощью специальной электронной системы, соответственно мы лишь адаптировали свою программу обучения под эту систему и каждый летчик в удобное ему время мог ознакомиться с материалами самостоятельно, т.е. пройти дистанционный курс обучения. Было принято решение, что обучение в зарубежных офисах будут проводить топ-менеджеры компании, курирующие эти офисы, для которых это оказалось совсем не обременительно, так как они участвовали в процессе создания Кодекса с самого начала.
Как было организовано обучение сотрудников? Обсуждались ли конкретные этические дилеммы или сценарии?
Программа обучения предусматривала разъяснение каждого пункта Кодекса, а также рассмотрение этических дилемм – т.е. практических ситуаций, с которыми может столкнуться любой сотрудник, сложность материала варьировалась в зависимости от категории сотрудников. Мы дифференцировали группы: провели отдельное обучение для руководителей, интенсивный тренинг для внутренних тренеров (train the trainer); выделили группы повышенного риска, в которые вошли сотрудники, связанные с закупками, коммерческой деятельностью и финансами.
Подбирали ли Вы разные ситуации под конкретную аудиторию?
Да, практические ситуации предлагались с учетом состава групп, в группах повышенного риска рассматривалось больше практических ситуаций, требующих большей углубленности в тему. Для остальных сотрудников мы предлагали более стандартные ситуации с однозначными ответами.
Была ли где-то негативная реакция от сотрудников на сам предмет – введение Кодекса Трудовой Этики, обучения?
Негативной реакции как таковой не было, однако было некое непонимание причин этой инициативы, которое развеивалось по завершению тренинга, так как каждый семинар у нас начинался с пропаганды ценностей компании, трудовой идеологии. Также возникали вопросы, почему сотрудник, являясь гражданином Российской Федерации, должен соответствовать законам иностранных государств, таких как FCPA (США) и UK Bribary Act (Великобритания).
Как у Вас организована функция Трудовой Этики?
На период внедрения это была проектная работа, сейчас в компании существует Отдел трудовой этики, который и отвечает за функцию соответствия общепризнанным этическим стандартам, поддерживает внедренные процедуры, организует работу Комитета по этике, а также «горячую линию».
Эксперты советуют, что для эффективности работы этической программы в компании, сотрудник и отдел в целом, отвечающий за Этику, должен подчиняться напрямую либо Генеральному Директору, либо Совету Директоров, чтобы соблюсти максимальную независимость в организационной структуре. Как этот вопрос решается в Вашей компании?
Директор по этике напрямую подчиняется Президенту Группы Компаний как раз для соблюдения принципа максимальной независимости. Кроме того, этические вопросы рассматриваются и разрешаются на Комитете по Этике.
Как строится работа Комитета по Этике? Кто туда входит?
Это Комитет, в который входит высшее руководство компании (Президент Группы компаний и Старший Вице-Президент, вице-президент по Организационному Развитию Группы, Директор Юридического Департамента, Директор по Этике, исполнительные президенты структурных единиц). Всего в Комитете 8 человек. Заседания проводятся ежемесячно, решения принимаются путем голосования по представлению Директора по этике, который является секретарем этого комитета.
Как организована Горячая Линия?
Мы не стали отдавать «горячую линию» на аутсорсинг и сами поддерживаем эту функцию: каналы связи у нас не отличаются от общепризнанных: телефонные обращения, почтовые обращения, личные обращения.
Как Вы обучаете вопросам этики новых сотрудников, которые приходят в компанию?
В компании давно существует практика проведения адаптационных семинаров для вновь принятых сотрудников. В рамках таких семинаров мы знакомим сотрудников с принятыми ценностями в компании и Кодексом трудовой этики.
Как происходит работа с поступающими сообщениями Горячей Линии?
Все сообщения регистрируются в соответствии с установленной процедурой, затем внутри отдела принимается решение о необходимости проведения расследования. При необходимости создается рабочая комиссия, в которую кроме сотрудинков отдела трудовой этики входят сотрудники департамента внутреннего аудита, департамента экономической безопасности, департамента управления персоналом и юридического департамента. По результатам расследования готовится заключение и результаты расследования выносятся на Комитет по этике для принятия решения.
Решение принимается большинством голосов?
Большинством голосов от общего числа членов комитета по этике, независимо от кворума.
Кроме Комитета по Этике, как сегодня проявляется поддержка руководства в вопросах этики? Как это видно другим сотрудникам?
Во-первых, это видно по их поведению. Руководители в первую очередь должны быть лицом Этического Кодекса и обязаны его соблюдать на 100%. Кроме того, часто во внутренних коммуникациях, в обращениях руководителей, в поздравлениях, уделяется внимание теме этики, ценностей, соответствия Кодексу.
С какими сложностями столкнулась компания при внедрении этической программы?
Основная сложность – это отсутствие опыта. В нашей стране практика внедрения кодексов этики достаточно новая. Направление только развивается, поэтому приходится многое делать самостоятельно, а экспертиза извне не всегда уместна в организации, в которой уже сложились собственные принципы и ценности.
Несмотря на то, что для Вас тема этики пока новая, смогли ли Вы уже отметить какие-то позитивные результаты от внедрения этической программы?
Основным позитивным моментом является то, что наша система поддержания этических норм в компании заработала. Нам поступают сообщения по каналам «горячей линии». Нас предупреждали, что возможен шквал сообщений, абсолютно не связанных с вопросами этики, но я рада, что такого рода информация у нас не поступает совсем. «Горячая Линия» работает и работает в том ключе, в котором мы ожидали.
Как Вы планируете проводить мониторинг того, что Кодекс трудовой этики соблюдается в Вашей компании?
У нас подготовлена и уже реализуется программа аудита и мониторинга норм этики, в которой четко прописаны все мероприятия, начиная с собеседований с сотрудниками, заканчивая проверками подписанных договоров, финансовых документов; акцент также сделан на проведение повторного обучения с разбором уже реальных практических ситуаций, которые происходят в нашей организации, т.е. мы пытаемся сделать тренинги более полезными и не однообразными. Как минимум один раз в полг года мы планируем проводить обучение персонала групп повышенного риска, другие категории персонала будут обучаться один раз в год.
Какие санкции могут быть применены при нарушениях Кодекса?
Санкции зависят от тяжести нарушения, некоторые нарушения влекут уголовную ответственность, другие же – административную, так как Кодекс трудовой этики является локальным нормативным актом компании, а за нарушение любого нормативного акта являются административное взыскание: выговор или замечание; систематическое нарушение норм этики ведет к расторжению трудового контракта.
Какие меры предпримет компания, если сотрудник будет пойман на взятке?
Т.к это является нарушением уголовного законодательства, в таких случаях предусматривается отдельная процедура, дело передается в соответствующие органы.
Как Вы думаете, что может дать внедрение этической программы и принятие Этического Кодекса российским компаниям?
Вступление России в ВТО – это еще один толчок для российских компаний к принятию Кодексов этики и прозрачному ведению бизнеса. Если компании хотят стать игроками на международном рынке, именно соблюдение этих глобальных тенденций внедрения норм соответствия законодательству и этики позволит занять достоянное место на мировой арене.
Какие практические рекомендации Вы могли бы дать тем компаниям, которые рассматривают вопросы создания и внедрения этической программы?
Очень важно участие руководства компании в процессе построения системы прозрачного и честного ведения бизнеса, также необходим целостный подход, т.е. не только подготовка и принятие Кодекса этики в компании, но и внедрение процедур, и обучение сотрудников.
Материал подготовила Иванова Дина.
С Кодексом Трудовой Этики компании «Волга Днепр» можно ознакомиться на сайте:http://www.volga-dnepr.com/rus/group/companies/code/
