Опора-Созидание
Как строилась корпоративная социальная ответственность в Японии? Какую роль в этом процессе сыграли национальные ассоциации бизнеса? Что такое катакана, квази-постоянная занятость и контекстуальные навыки? Как принимаются решения в японских корпорациях? Почему японцы так активно помогали разбирать завалы вокруг Фукусимы? Чему мы могли бы у них поучиться? Почему если японец вам кивает, это не значит, что он с Вами соглашается? Об этом и других уникальных особенностях японского менталитета, а также о японском подходе к корпоративной социальной ответственности (КСО) и деловой этике , мы поговорили с Ольгой Сергеевной Бобровой, кандидатом экономических наук, Доцентом кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского Государственного Экономического Университета. Ольга Сергеевна занимается сравнительным анализом КСО, исследует стейкхолдер-менеджмент и в свое время провела по несколько месяцев на стажировках в Финляндии и Японии (исследовательская стажировка в Киотский Институт Экономических Исследований в 2011 году была поддержана Японо-Российским центром молодёжных обменов), где имела возможность убедиться в специфике КСО в разных странах.
Ольга Сергеевна, Вы могли бы рассказать о корпоративной социальной ответственности в Японии – на чем она строится, в чем заключается ее уникальность?
Корпоративная социальная ответственность – это все-таки западное направление мысли и менеджмента, и для Японии оно все же импортное. Это не то, что изначально зародилось и возникло в Японии. Конечно, японские компании, и большие, и маленькие, всегда были ответственными, никогда раньше не называя свою деятельность этим термином. Для них заботиться о своем персонале, о членах семей работников и том сообществе, где они действуют – это естественно, включено в модель бизнеса. Когда им стали из-за границы с английского языка переводить и объяснять, что есть такой термин, надо быть социально ответственными, честно говоря, они сначала совсем не поняли, чего от них хотят. Они не понимают — ведь соблюдаются законы, выплачиваются большие зарплаты. Японцы всегда вокруг себя старались устраивать такой гармоничный мир, создавать что-то красивое и общественно-полезное, это было нормой.
Когда японцы вышли на глобальный рынок и стали конкурировать, они сначала обогнали американцев в 70-80 годы в автомобилестроении, потом в электронике, бытовой технике и т.д. И тогда они поняли, что недостаточно просто иметь качественные и более дешевые товары, чем в Америке, но надо еще так о себе рассказывать, чтобы потребителю понравилось, чтобы экономическая деятельность была общественно-одобрена. Японского потребителя не нужно убеждать, что компании социально ответственны, но если мы говорим об экспорте в западные страны, уже нужно встраиваться в ту модель конкуренции, которая предлагается на Западе. Там с начала 2000-ых годов появились социальные отчеты. Я думаю, что когда японцам объяснили, что недостаточно быть просто социально ответственными, а надо еще и показать, что вы социально ответственны, и отчитаться об этом перед обществом в виде социального отчета, тогда они наконец поняли, что от них требуется. До этого были экологические отчеты, а потом уже появились социальные отчеты. В Японии важную роль сыграла особенность устройства их экономической системы: у них есть две большие ассоциации бизнеса (можно, наверное, сравнить с нашей ОПОРой) – Кейданрен и Доюкай (Keidanren and Doyukai). Они дали добро на развитие темы социальной ответственности бизнеса, на то, чтобы появились специальные отделы по КСО в корпорациях, и тогда эта сфера стала бурно развиваться в Японии.
В чем именно выражалась роль этих ассоциаций бизнеса в продвижении КСО?
Они разрабатывали свои документы, кодексы, причем кодексы сначала не были переведены на английский. Они записали, формализировали, что значит этичное поведение в бизнесе. Японским предпринимателям в общем-то было понятно, как себя вести, но новые вызовы, связанные с выходом на международные рынки, требовали конкретизации и формализации. Тут Китай тоже сыграл свою роль, потому что многие японские корпорации получают большую часть прибыли именно с китайского рынка. Этичность бизнеса для них – новый вызов, они всегда к китайцам по особому относились сначала как к учителям, сенсеям, которые дали им иероглифы, а потом к тем, кого они хотели завоевать, японцы были для них колонизаторами, у них сложные отношения с Китаем. Им надо было понять, что именно этично на китайском рынке. Очевидно, что сейчас в плане деловой культуры Китай пока не настолько развит, как Япония, и Китай не вполне ещё задается этическими вопросами. Есть абсолютные показатели (например, ВВП, сколько они производят, перерабатывают) — это впечатляет, но с другой стороны, есть развитость рынка и многогранность экономических отношений, которые не могут быть выражены в цифрах. Поэтому японцы здесь понимают, что они намного обогнали китайцев, и поэтому они, в принципе, могли бы к ним относиться не так этично, как, например, к своим собратьям на родине. Им было необходимо формализовать, расписать, что можно, что нельзя, на каком рынке.
Бизнес-ассоциации публиковали свои Кодексы. Причем сначала у Кейданрен был даже некоторый протест, что им не нужны западные нововведения в социальной сфере, ведь они и так этичны в своей деятельности. Поначалу они даже не соглашались с требованиями КСО, особенно со стандартизацией КСО – например, с введением международного стандарта по КСО в формате ISO (впоследствии, Кейданрен согласилась с международным стандартом ISO26000, принятом в 2010 году, и был изменён Кодекс поведения компаний, входящих в Кейданрен, теперь включающий рекомендации по КСО). Эта ситуация роднит японцев с позицией Фридмана, который считает, что бизнес должен платить налоги, зарплату, обеспечивать рабочими местами, и всё. Но потом японцы поняли, что, особенно на глобальных рынках, КСО незаменима. И когда ассоциации это приняли (там же коллегиальный тип принятия решений — одна фирма не может принять что-то и быть в вакууме, стратегические решения вырабатываются путем совещаний), они стали отчитываться перед обществом по социальным параметрам, анализировать их.
Какие особенности Вы могли бы отметить в японском подходе к КСО?
НКО и вообще гражданское общество в Японии развивается медленными темпами, на мой взгляд, и, в этом смысле, близко к России. Права женщин на работе, доля женщин в управлении – это все показатели низкие, сравнимые с Россией. Японцы считают, что над этим надо работать, но для них это мнение импортное, не свое (то, что передаётся на японском «катаканой» — слоговой азбукой для заимствованных слов). Японцев убедили, что нужно увеличивать процент женщин в управлении и т.д., и исподволь они это делают, но сами в это не очень верят.
Я отдельно задавала вопрос про права человека. Они как-то не совсем понимали, о чем это, и было видно, что права тех же меньшинств они как презирали раньше, также, по-моему, и презирают сейчас. Они еще не выработали свой японский ответ на эту проблему, потому что насколько я вижу, это проблема еще не созрела в Японии.
Как кризис отразился на вложениях японских компаний в КСО?
Глобальный кризис, который прошел, несколько снизил вложения японских корпораций в сферу социальной ответственности. Почти не изменились вложения в инновации, а социальные платежи осуществлялись по остаточному принципу. С другой стороны, в марте 2011 году произошла катастрофа в регионе Тохоку, на Фукусиме. Они поняли, что корпоративное волонтерство можно записывать в социальную отчетность и включать эти суммы в расходы по КСО (зарплата, уплаченная людям, которые поехали в свой рабочий день на Фукусиму, чтобы помочь, вместо того, чтобы трудиться, например, в Токио – эту зарплату + налоги можно отнести на социальные расходы). Может быть за счет этого, у них выросли показатели по социальной деятельности и волонтерству. Но я хочу сказать, что в Японии не было принуждения. В Японии, когда они узнали, какая беда на северо-востоке произошла, очереди выстраивались из желающих поехать помогать. Они очень ценят чистоту и для них разбор завалов на пляже, покореженных деревьев и домов играют очень важную роль.
Из практических примеров, из того, что Вы видели, что делают японские корпорации в области КСО кроме волонтерства, какие инициативы поддерживают?
Здесь японские компании роднит с российскими то, что многие создают свои благотворительные фонды. Они не то, чтобы не доверяют независимым НКО, но развитие гражданского общества и общественного сектора находится на начальном этапе. Для них вообще очень важно, кто основал эти НКО. Известный гуру японского менеджмента М.Аоки пишет о так называемой квази-постоянной занятости. Он выяснил, что в Японии не то, чтобы поголовный пожизненный найм в крупных корпорациях, а просто так получается, что большая часть работников трудится у одного работодателя с момента поступления и до пенсии. Люди могут свободно уволиться, но просто компаниям невыгодно с людьми расставаться, и, конечно, если необходимо, увольняют ближе к пенсии, при этом есть большие выходные пособия. Поэтому – кто же будет организовывать НКО, если большинство взрослых людей трудятся в корпорациях и редко увольняются?
У нас студент может основать НКО, а в Японии студента не будут слушать. Им нужен кто-то заслуженный, с авторитетом, тогда корпорации смогут с ним говорить на равных. Разница в возрасте играет большое значение в японском обществе. А если кто-то в середине карьеры уволился, то почему мы должны ему верить? Ведь он сначала сделал карьеру в бизнес-корпорации, а потом пошёл работать в НКО. Почему он ушел из бизнеса? Такие вопросы могут возникать при налаживании контактов с НКО.
Существуют определенные стереотипы?
Да, и, как мне кажется, это мешает развитию НКО сектора. Японцы понимают, что надо как-то помогать обществу, и это не основной бизнес компании — поддерживать искусство, например, но при этом в центральном офисе отделено помещение, где компания организовала музей, картинную галерею, концертный зал – обычное дело в Токио. Они пытаются немного зарабатывать на этом, т.е. билеты продавать, но недорого. При этом используется тот же концертный зал не только для концертов, но и для других нужд компании, и в то же время свои сотрудники приобщаются к музыке и искусству. Кроме того, приходят в Японию международные некоммерческие организации. Японцы могут доверять кому-то вроде «Greenpeace», американские фонды пользуются особым авторитетом.
В какие еще проекты вкладывают средства японские компании?
Например, кайзен. Они совершенствуют все, что могут. Кайзен помогает усовершенствовать технологию, в результате они меньше выбрасывают отходов, тратят меньше ресурсов, и мы видим положительный эффект в экологической сфере.
Из того, что Вы видели, корпоративной социальной ответственностью больше занимаются крупные корпорации или малый бизнес тоже?
Отчеты я видела только у крупных корпораций. Малый бизнес, я думаю, врожденно социально ответственен. Про средние корпорации затрудняюсь ответить. До малого бизнеса еще не дошел этот термин – КСО, но они ведут себя ответственно по отношению к своим работникам, членам их семей и тому маленькому окружению, где компания работает. Учитывая, что в Японии люди зачастую достаточно далеко ездят на работу поездами, то фирма скорее вкладывает в тот район, где сама находится, но не туда, где живут работники.
Вы могли бы рассказать еще о каких-то примерах о социальной ответственности из того, что Вы видели?
Например, пищевая промышленность в моём исследовании была представлена пивным заводом «Santori». Для них социальная ответственность – это качественный продукт, чистая вода и экология, поддержание био-разнообразия. Еще Santori поддерживает экологическое образование – например, они проводят мастер-классы по экологии для детей, приходят в школы, учат ребят беречь леса. Ведь в Японии очень высокая плотность населения, много гор, и на склонах растут деревья. Постоянно есть соблазн спилить деревья и жить на склонах гор, но всех призывают, что лучше жить в многоэтажных домах в долине, а не строить частные дома на склонах, чтобы беречь реки, которые несут японцам чистую воду.
Эта сознательность у них есть?
Сложно оценить эффективность таких программ, как потом применят эти дети знания, но общее настроение такое, что Япония маленькая, ее нужно беречь и сохранить чистой. У них раздельный сбор мусора, продвинутые технологии очистки, им понятна система бережливого производства (lean management). У них всего мало, везде минимализм. В какой-то корпорации я увидела, что они проводят образовательные семинары для населения. Сотрудники фирмы сами поняли важность социальной деятельности, и теперь рассказывают обществу про КСО, ведь обычные люди не знают, что это такое. Отделы по КСО проводят лекции для граждан, кому это интересно. А вообще японцы любознательны, любят учиться и узнавать что-то новое.
Возвращаясь к теме социальных отчетов, Sony, например, до сих пор в своих отчетах повторяет, сколько дает экономии в выхлопных газах то, что они сейчас показывают кино не через пленку, а используют цифровые технологии. Авторы отчёта даже посчитали, сколько тратилось раньше на перевозку и воспроизведение фильма на киноплёнке по сравнению с современными методами передачи изображения и звука. Видимо, они до сих пор кого-то убеждают. Обязательно все социальные отчеты за 2011 год начинались словами о том, как они помогли району Тохоку, где находится Фукусима. Страховая компания, например, подчёркивала, что в первые месяцы после марта 2011 года отправила туда ок. 3000 сотрудников для выплаты страховых премий пострадавшим. Я спрашивала: как не разорилась эта компания? Но у них все предусмотрено: у государства есть специальный фонд на случай серьёзных землетрясений, который берет на себя большую долю выплат. Компенсации выплачивают и страховщики, и государство, риски делятся между ними. Задача страховщиков была — быстро туда направить сотрудников и выплатить компенсации. Они все выплатили в том же году.
Вы могли бы что-то прокомментировать относительно состояния бизнес-этики в Японии? Как там выстраиваются отношения с партнерами?
Отношения внутри коллектива могут быть достаточно жесткими, но это не значит, что ты будешь уволен на следующий день после проявления некомпетентности, и даже бывает, что босс может накричать, но считается, что это полезно для твоего личностного роста. Но с другими людьми из другого бизнеса соблюдаются правила вежливости. Уровни вежливости, которые есть в японском языке, они же переносятся на бизнес. Важно выслушивать, не перебивать, и хотя слушателем вставляются словечки одобрения, показывающие, что он слушает, это не считается — перебивать собеседника. Важно помнить, что если японец Вам кивает, это еще ни о чем не говорит, он просто внимательно слушает. Они вообще вопросы со словом конфликт не любят, проще называть такие ситуации кризисом. Помню, одна компания выпустила бытовую технику (обогреватель, по-моему), и был какой-то дефект либо в самой конструкции, либо в дизайне, что привело к случаям возгорания. Так компания изъяла всю продукцию этого вида, провела большую информационную компанию, извинялась перед покупателями очень сильно.
В России есть проблема – увольнение беременных. В Японии же принято, что женщина работает пока она не замужем, а потом у неё появляется столько забот о доме, что многие сами увольняются при выходе замуж или перед родами. Наверное, корпорации просто соблюдают трудовое законодательство, и на эту тему как-то не слышно было скандалов. Там вообще не принято судиться. Они не любят конфликты, и занимаются профилактикой, чтобы избежать спорных ситуаций.
Как Вы думаете, что из японского опыта могло бы быть полезным в России? Чему можно было бы поучиться у японских коллег?
Трудно что-то напрямую переносить и, наверное, невозможно, но опыт Японии, конечно, вдохновляет. Российский читатель, узнавая, как Япония восстанавливается после такой катастрофы, как землетрясение и цунами в Тохоку, 
расправляет плечи — они же справились, значит и наши проблемы решаемы! А это наши соседи, мы с ними воевали, один раз они нас победили, другой раз мы их. В общем, нет ничего невозможного, у них очень ограничены ресурсы, но главные-то ресурсы — в голове! Россия страдает от мисменеджмента (простите, за американское слово). У нас деньги направляются не туда, у нас громадная рассогласованность действий экономических субъектов, нет доверия.
У японцев можно поучиться бережности, заботе о своих соседях и работниках. Работники – это ценный ресурс, даже если они предпенсионного возраста, у них такой опыт за плечами, чего нет у молодых. М.Аоки пишет о контекстуальных навыках – это навыки вести дела и решать проблемы в той компании, в которой ты работаешь. Мы можем с нашим консерватизмом и сидением на одном месте пользоваться этими контекстуальными навыками в компаниях, ценить их. Надо какие-то тренинги организовывать, чтобы не учить работников взятки давать, а стимулировать на то, чтобы решать те проблемы и конфликты, которые возникают в компании и во вне, мирным путем, законно и коллегиально. Этот опыт можно у японцев перенять. Они все проблемы обсуждают, обдумывают, приходят к консенсусу. Обязательно иерархия соблюдается, но слово дадут всем и, возможно, примут решение, которое предложил человек с самой нижней ступеньки иерархии. Нам надо учиться такому способу принятия решений, терпению японскому, коллегиальности, доверию и открытости.
Материал подготовила Иванова Д.А.
