Опора-Созидание
Что такое социальная ответственность бизнеса и устойчивое развитие? Как лучше внедрять концепцию коллективных договоров в компании? Какую пользу может принести политика КСО и устойчивого развития компании? Об этих и других вопросах мы беседуем со Светланой Борисовной Епихиной, руководителем Департамента управления персоналом ОАО «Интер РАО ЕЭС».
Светлана, что для Вас означает понятие социальной ответственности бизнеса?
Социальная ответственность – это устойчивое развитие, гарантия сохранности ресурсов, которые эксплуатирует компания, для будущих поколений. Сюда входят все сферы: те ресурсы, которые компания потребляет для производства товара и услуги, регионы и территории, на которых она развивает свой бизнес, в том числе влияние на государство через налогообложение, через соблюдение законодательства, это некоторая репутационная составляющая бизнеса и позитивный характер перемен, который компания привносит в свою отрасль. Сюда также можно отнести особое влияние на людей, причем не только на персонал — это и культура менеджмента в компании, трудовые коллективы, и каждая индивидуально взятая личность, которая приходит в компанию, это те семьи, которые окружают эту компанию, жители тех регионов, где компания производит или продает свою продукцию. Но это касается не только бизнеса, но и любой организации, выполняющей функцию управления со стороны государства.
Я считаю, что социальная ответственность – это ответственность перед социумом, перед обществом и страной. Это как война и мир: в той транскрипции «Мiр» – это мир вокруг нас, именно общество. Поэтому здесь это такое широкое понятие.
Почему в Интер РАО ЕЭС возникла идея реализовывать подобные инициативы?
Энергетика – это отрасль, которая является жизнеобеспечивающей для всей страны, с одной стороны, а с другой стороны, она включает в себя опасное производство, которое несет угрозу и для экологии, и для человека (работника компании и жителей регионов). Поэтому сама отрасль формирует особую ответственность. Однако Корпоративная Социальная Ответственность позволяет стандартизировать производственные процессы и задачи для менеджмента по определенным направлениям. Поэтому когда компания из закрытого акционерного общества стала становиться крупным холдингом и в нее пришло очень большое количество производственных активов, стало понятно, что необходимо вводить общую логику управления и консолидации, знаний об этих компаниях, а также показать перспективу дальнейшего развития. Поэтому корпоративная социальная деятельность была введена в понятие корпоративного словаря примерно в 2008 году. Несколько лет мы готовились к выходу на публичную отчетность и внедряли все те стандарты, которые необходимы.
В чем в Вашей компании проявляется политика устойчивого развития и КСО? В каких конкретных вещах?
Мы считаем, что это интегрированная система управления, поэтому каждое направление деятельности имеет свою политику — техническая политика, экологическая политика, политика информационной безопасности, политика в области управления корпоративными рисками, кадровая и социальная политика. Уже под них строится система менеджмента и система управления рисками как интегрированная система прогнозирования и управления рисками. Поэтому начиная со стандартов, официальных документов, которые мы согласовываем с нашими смежными функциональными направлениями, с международной практикой, мы утверждаем стратегии развития по функциональным направлениям, чтобы понимать, куда компания движется, как реализуются общая стратегия холдинга через функциональные стратегии. На текущий момент это уже хорошо разветвленная система, хотя, конечно, в ней еще много можно сделать и улучшить, потому что она не может быть сделана раз и навсегда. Эти документы меняются, в них вносятся те корректировки, которые позволяют учесть дополнительную информацию и текущие достижения.
Вы могли бы подробнее рассказать о коллективных договорах, как это реализуется в Интер РАО ЕЭС?
Поскольку мы присоединяли много активов, то у нас каждый год приходили новые предприятия с новыми традициями и социальными пакетами. Наша задача была внедрить единый подход к коллективному договору, некие общие правила и в то же время сохранить те наработки, которые были на разных предприятиях. Мы ввели форму коллективного договора, в котором есть общая канва — сам договор, как таковой, в котором две стороны (трудовой коллектив и работодатель) договариваются об определенных требованиях в области взаимодействия. При этом есть три основных приложения, которые являются базовыми: правила внутреннего трудового распорядка (единые для всех, с соблюдением всего законодательства в этой сфере), типовые приложения об оплате труда, которые вводят единые правила и подходы.
Третье приложение – это методика реализации социальных программ. Сюда входит все то, что относится к мотивации, не связанное с оплатой труда. Все культурные, спортивные мероприятия, здравоохранение, система развития наставничества – это все вылилось в 12 специальных программ. Эти программы есть в нашем нефинансовом отчете, их можно посмотреть, они структурированы, затраты по ним оцифровываются. В силу специфики отрасли мы больше заботимся о здоровье и активности нашего персонала, поэтому значительная доля уходит на программу по безопасности жизнедеятельности и условий труда и программу «Здоровье и активность». Есть также культурные мероприятия, где активность персонала пробуждается разными другими способами.
Есть программы другого типа, которые настроены на качественное развитие человеческого потенциала, например, программа «Молодой Специалист». В нее включены мероприятия, ориентированные на развитие в профессии, развитие внутри холдинга, кадровый резерв и т.д. Есть еще программы, обеспечивающие социальную ответственность перед семьями, жителями регионов, бывшими работниками предприятий. Там идет поддержка пенсионерам, ушедшим с наших предприятий или поддержка семьям в каких-то тяжелых экстренных обстоятельствах, когда оказывается материальная помощь со стороны организации в адрес семьи, поддержка детям наших работников.
Как Вы считаете, какую пользу принесла компании система коллективных договоров?
Мы считаем, что введение нового стандарта коллективного договора позволило перейти к очень прозрачному диалогу, поскольку все программы целевые и есть показатели, которые мы измеряем и оцениваем по достижению этих целей, например, снижение заболеваемости, травматизма, длительность карьеры в компании и т.д. Это все можно оценить. После того, как профсоюзы увидели более четко структурированный подход к социальным затратам, они стали гораздо более активны в сотрудничестве. Мы проводили с ними публичные встречи до подписания коллективных договоров, во время коллективных переговоров и после, в процессе представления нефинансового отчета Группы.
Какова была реакция сотрудников, когда вы стали вводить коллективные договора?
Парадоксально, все стало проще. Мы используем простой формат — например, существует таблица, в которой указаны 12 программ и все элементы разбиты по социальным программам. Все это опубликовано и доступно на предприятиях. С этой точки зрения я считаю, что у нас достаточно позитивно и энергично прошли коллективные переговоры. Они были публичны, мы вели параллельно 5 рабочих групп и 5 первых предприятий, которые первыми стартовали на этом коллективном договоре, самостоятельно вырабатывали все замечания и предложения. Мы должны были выйти на один формат, поэтому замечания одной группы влияли на работу всех остальных.
За 3 месяца мы пришли к единому мнению по форме коллективного договора и по содержанию тоже. У нас даже в принципе не было разногласий, а были пожелания и комментарии о том, что хотелось бы развивать в будущем. Поэтому мы считаем, что от формы коллективных договоров тоже многое зависит, не только от содержания. Фактически мы не растеряли ничего из того, что было у этих предприятий на тот момент, когда они вливались в нас, мы это сохранили, но мы ввели свой менеджмент в этой части, мы просто сделали это более прозрачным и понятным. Если люди работают на одном предприятии, то возникают некие единые обязательства, и в тот момент мы меняли, например, систему показателей премирования, когда мы от премии, раздаваемой руководителем по непонятному признаку индивидуально каждый месяц пришли к коллективной ответственности по квартальным показателям. Коллективы стали понимать, что от общего результата зависит возможность получения переменной части заработной платы каждого работника.
Что для Вас означает этика в бизнесе?
Этика не только в бизнесе. Этику можно разделить на некую формализованную и неформализованную этику. Если говорить о формализованной, то это этические нормы, которые прописаны в нормативных документах государства, предприятия или еще где-либо. Есть понятие этики как культуры. Это неформализованные нормы и требования, которые возможно, не проговорены, но для людей являются очень важными и значимыми.
Мы формировали Кодекс Корпоративной Этики совместными усилиями нескольких направлений деятельности. Там были прописаны нормы для Совета Директоров, менеджмента уровня Правления, трудовых коллективов и работников, т.е. взятые добровольно на себя обязательства, которые иногда повторяют международные стандарты, иногда Российское законодательство, а иногда являются корпоративной позицией, исходя из нашего понимания организационной культуры холдинга. Это тоже публичный документ, он размещен на нашем сайте, доступен для работников. Сюда входят такие вопросы, как защита от коррупции, защита от небрежности в работе, культура взаимодействия, информационная и коммуникационная культура и т.д.
В Вашей компании Кодекс создан для всех? Обязан ли каждый работник прочитать этот документ? Существует ли какая-то целенаправленная программа обучения?
Ознакомиться с Кодексом обязан каждый сотрудник компании. Программу обучения мы не проводили, потому что считаем, что документ написан достаточно простым и емким языком. У нас подход к документам такой, что они не должны быть сложными для восприятия. Есть ссылки на нормативные документы, законодательные акты, международные нормы. В данном случае ознакомление проходит через наши электронные системы документооборота, т.е. возможность каждого ознакомиться нами еще и мониторится.
Вы знаете, кто ознакомился с Кодексом, а кто нет?
Кодекс размещен в открытом доступе, он относится к локальным нормативным актам организации, поэтому каждый работник несет ответственность за ознакомление с ним (до заключения трудового договора работодатель обязан ознакомить каждого будущего работника с полным перечнем и содержанием локальных нормативных актов организации).
К кому может обратиться человек, если у него возникла какая-то этическая дилемма и он не знает, как ему поступить в данной ситуации?
У нас есть открытая анонимная линия на внешнем сайте, т.е. там, где человек может из любого источника обратиться, есть ответственный сотрудник по каждой службе внутри компании, к кому можно обратиться. Внешний источник позволяет человеку, не переживая, отправить свой вопрос анонимно, если он не готов обратиться с вопросом лично. В Кодексе также прописаны процедуры рассмотрения и сказано, к кому и как в каких случаях обращаться. Также в коллективном договоре прописано право для каждого работника обратиться, минуя администрацию предприятия, в московский центр, если он считает, что на предприятии проблемные вопросы решаются некорректно.
Как Вам кажется, что отличает компанию Интер РАО ЕЭС от других организация своего сектора с точки зрения социальной ответственности бизнеса?
Отличает, наверное, то, что для нас отчет не был самоцелью, а он стал неким промежуточным контролем того, что мы делали в рамках КСО в течение многих лет. Мы начали не с подготовки отчета, а с построения системы, которая уже могла привести к хорошему качественному отчету по большому спектру показателей. В дальнейшем, поскольку мир движется к интегрированной отчетности, мы готовимся к внедрению новых стандартов. Наш первый нефинансовый отчет по КСО Группы ИНТЕР РАО ЕЭС за 2011 г. получил 20.03.2013 г. приз в конкурсе, проводимом ежегодно РСПП, в номинации «Успешный дебют». Я считаю это очень важной оценкой нашей многолетней работы по внедрению стандартов КСО в системе управления развивающегося диверсифицированного международного холдинга, каким является ИНТЕР РАО ЕЭС. Теперь надо продолжать совершенствовать наши методы управления, чтобы КСО стало неотъемлемой частью идеологии компании.
Как вы считаете, деятельность в области КСО и устойчивого развития может иметь экономический эффект и стоит ли этот экономический эффект отслеживать?
Естественно. Если говорить об инвестициях, то экономический эффект может быть через получение доступа к дешевым и долгим кредитам. Если вы понятны инвестору, то вы можете выбирать инвестора, а если наоборот, то приходится убеждать и заинтересовывать. Все международные холдинги, которые участвуют в глобальных и долгосрочных проектах, с этим уже столкнулись. Даже если компания выходит на международные тендеры, например, как у нас, при покупке зарубежного актива или при участии в каких-то международных проектах, на нас смотрят, нас анализируют как потенциальных партнеров. Если компания предоставляет четкую и логичную информацию о себе, которая соответствует международным стандартам, она становится нормальным игроком общемирового масштаба.
Можно оставаться свободным и независимым, например, как Chanel. Они не открывают своих политик, это полностью закрытая семейная компания, но у этой компании собственный сегмент в мире бизнеса. Срок существования этой компании позволяет ей быть такой независимой, потому что компания, просуществовавшая 100 лет, имеет некоторые льготы при инвестировании. Это при том, что она с первых дней своего существования вводила понятие социальной ответственности не как внешние обязательства, а как собственный выбор. Ведь Chanel была первой компанией, которая ввела оплачиваемые отпуска для своих работников.
Если бы Вы проводили проект по внедрению политики КСО и устойчивого развития вновь, что бы Вы сделали по-другому?
Наверное, если бы было больше времени, можно было бы организовать больше стратегических сессий с руководителями на эту тему. К сожалению, когда идут в параллели процессы строек, инвестиционных проектов, сложно выделить время, чтобы собрать такие группы именно под отдельную тему, хотя здесь, безусловно, требуется большое количество информационной поддержки внутри: разъяснения, пропаганда, внутренние коммуникации.
Что бы Вы могли посоветовать компаниям, которые только задумываются о принципах реализации политики КСО и устойчивого развития? Какие практические рекомендации Вы могли бы дать?
В первую очередь, сформировать четко ответственное звено – кто отвечает за эту задачу. Несмотря на то, что это сквозная работа по всему предприятию, должен быть менеджер, отвечающий только за это направление, должно быть все четко прописано с показателями эффективности работы. Возможно, для многих компаний достаточно одного менеджера, специализирующегося в этой области, потому что дальше он будет взаимодействовать со всеми, т.к. отчеты делают все направления, а один человек это консолидирует и управляет проектом. Не нужны большие структуры под КСО, но нужно, чтобы все остальные были игроками в одной команде. Вторая абсолютно необходимая составляющая – это административная поддержка этого процесса. Без поддержки руководства невозможно реализовать эту концепцию.
Российский бизнес в концепции устойчивого развития и КСО пока недостаточно активен, мы уступаем здесь практически всем странам БРИК, особенно в позиционировании реальных достижений наших компаний на международном уровне. Необходимо максимально вовлекать российских топ-менеджеров в продвижении интересов России в экологических, инвестиционных, инновационных, региональных и других программ, реализуемых международным сообществом при поддержке ООН в рамках устойчивого развития. Подобная активность бизнес-сообщества повысит инвестиционную привлекательность как отдельной компании, так и в целом российского бизнеса. В первую очередь при принятии концепции устойчивого развития и КСО компании берут на себя обязательства по повышению прозрачности и открытости систем управления организациями, в т.ч. в части антикоррупционных мероприятий, что особенно ценно для западных инвесторов.
Материал подготовила Иванова Д.А.
