Управление экономической или живой компанией. Минусы и плюсы

Управление экономической или живой компанией. Минусы и плюсы

«Правильная работа зависит от таких факторов, как удовольствие, страсть, самопознание, обучение и соответствие высочайшим этическим и моральным стандартам» Из книги «Универсальная система показателей» доктора философии, консультанта по управлению бизнесом Хьюберта Рамперсада

Свои и чужие

Сегодня существуют два типа коммерческих компаний, различающихся по главной причине пребывания в бизнесе. Компании первого типа преследуют чисто экономические цели: максимальный результат с минимальными затратами. Эти структуры существуют лишь только ради прибыли. Люди рассматриваются как активы — продолжение капиталов компании. Экономическая компания не чувствует ответственности за членов компании в целом. В такой компании все сотрудники делятся на своих и чужих. Свои — акционеры, крупные управленцы. Чужие — лишь торгуют своим временем и знаниями за деньги, они слабо доверяют «своим» и уж определенно не горят желанием отдать все для процветания компании. Для того, чтобы экономическая машина по зарабатыванию денег работала эффективно, постоянно требуется усиление иерархического контроля и объявление экономических целей и миссий. Однако сильный контроль почти не дает возможности мобилизовывать и развивать способности всех людей, а экономические цели конечны и не всегда вдохновляют.

В живых компаниях или, как эксперты называют такие структуры, компаниях нового типа, руководитель, например, холдинга наблюдает за реализацией некоего творческого потенциала в структурах, холдинг составляющих (хотя это уже сложно назвать холдингом), сильно не вмешиваясь в их работу. Синергетический эффект, таким образом, проявляется естественным путем. Именно благодаря творчеству менеджеров структур возникает большое количество горизонтальных связей. Объединить технологически и, самое главное, идеологически разнопрофильные компании со своим менталитетом и корпоративной культурой — задача не из легких. Для этого формируется на основе исповедуемых принципов развитая система бизнес-договоренностей и разрабатываются, коллегиально утверждаются механизмы взаимодействия. Вот как удается сохранить и даже укрепить целостность структуры бизнес-сообщества.

Каков результат? Все ячейки компаний «наливаются» жизненной силой. Их руководители, находясь в такой системе отношений, чувствуют себя лидерами своих команд. Теперь они могут уверенно опираться на синергию всех ее игроков. Все эти преобразования позволяют объединить усилия всех (и не за счет «затягивания гаек»), что всегда видно по финансовой отчетности.

Этот процесс можно охарактеризовать одним словом — живой. Потому и компанию, которая выбрала такой путь развития, называют живой. Такая компания сама — сообщество ценностей, созвездие лидеров. Ее цели: долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль — это средство достижения этой цели. Такая система управления требует принципиально иного взгляда на человеческий капитал. В такой компании нет своих и чужих, каждый человек ценен сам по себе, он не является винтиком машины для зарабатывания денег. Он — это компания. У него своя миссия. Это даже исторически оправдано. В наш век, даже не постиндустриальный, а постинформационный человек уже не воспринимается как часть станка, на котором он работает. Это раньше бизнес его так воспринимал. Теперь, по большей части, продуктом деятельности человека является интеллектуальный продукт, какая-то услуга. И чтобы постоянно сохранять достигнутую сплоченность необходимо постоянно заботиться о поддержании общих ценностей, развитии способностей людей, правильной оценке их потенциала.

Но в такой компании многое сложнее, чем в экономической. Например, чрезвычайно важно, чтобы в работе каждого сотрудника присутствовал креатив. Чем его мерить? По каким показателям? Особенно сложна система управления интеллектуальным капиталом в группах. А ведь сейчас большинство бизнес-структур ориентированы на проектные принципы и, поэтому интеллектуалы-исполнители вынужденно объединены в группы. Приходится искать механизмы мотивации. И результат сильно удивляет особенно тех, кто долго работал в экономической, а не живой компании. Выясняется, что компании нового типа приходится соответствовать социальным и эмоциональным потребностям своих работников. Очень важен вопрос миссии не только фирмы, подразделения, но и каждого работника, его предназначение! Как личные цели сотрудников согласуются с миссией и видением организации? Критически важным фактором в живой компании являются творческие способности и превыше всего — навыки совместной работы. То есть, как миссия каждого вписывается в миссию проектной группы, в миссию всего коллектива компании, даже в миссию холдинга. Вот она — синергия.

Работа без золотых наручников

Что касается оплаты. В таких компаниях деньги не стоят на первом месте. Например, в книге Рольфа Йенсена «Общество мечты» приведены сведения об исследовании, которое было проведено журналом GQ. Лишь четверть респондентов этого исследования считали работу способом финансового обеспечения семьи. Впечатляющие 55% придерживались мнения, что самое главное — это удовлетворение от работы и профессиональный рост. А 24% заявили, что работа для них — основной способ самовыражения. При этом 37% даже признались: «Я думаю, вы можете назвать меня трудоголиком».

Руководитель компании нового типа вынужден задаваться вопросами из духовной, морально-этической сферы: что ощущает, чувствует человек, продавая свой интеллект. И насколько он чувствует сопричастность к общему результату? А это дает право говорить, что отношения в таком коллективе приближаются к отношениям в хорошей семье. Пропадает безразличие, появляется желание помочь друг другу. В семье, если кто-то кого-то ругает, то это не просто давление, а смысл этой взбучки — побудить к поиску правильного решения проблемы.

Практика показывает, что поведение сотрудников экономической компании даже во время презентаций разительно отличается от сотрудников живой компании. Представители экономических фирм, заботящихся лишь о прибылях, быстро пролистывают слайды, рассказывающие о миссии фирмы и команды, которая будет выполнять работу. Главное для них сфокусировать внимание будущего клиента на конкретные примеры, иллюстрирующие производственные показатели тех, кто воспользовался их услугами раньше. Те же, что из живой компании, тратят много времени, чтобы рассказать о миссии компании, о коллективе, о том, какими ценностями он связан, сцементирован. Живая компания делает презентацию эмоционально, креативно, заразительно, интересно. Главное — рассказ об идеях, своей миссии в целом и миссии каждого члена группы, которая будет работать над проектом. Экономическая же обычно агрессивно демонстрирует лишь свое желание обменять, пусть интеллектуальные услуги, на денежные знаки.

Управляя компанией, исповедующей морально-этические ценности, жизненно необходимо запустить процесс воспроизводства знаний и обмена ими. Живая компания при этом самообучающаяся компания, так как все ее сотрудники — творцы, которые пришли в компанию, прежде всего, для самоутверждения, для реализации своих идей. В живых компаниях неизбежно возникает мощный элемент творчества. При этом, как и в экономических компаниях, в живых обязательно существует понятие стандарта, технологии. Только рассматриваются они иным образом. Это не мертвые методы, раз и навсегда утвержденные. Это все время обновляемые методы. Но при этом они фиксируются, имеют описание. Этим методам обучаются. Правда, обучать тому, что все время совершенствуется, сложнее, поэтому делать это надо постоянно. Но это постоянное совершенствование не мешает выполнять заказ точно в срок и с высочайшим качеством. А вот по итогам оказания услуги, можно и модернизировать метод с целью еще большего улучшения качества своих услуг.

Трамплин на пути к высшей идее

В живой компании — аналитики применяют еще термин: компания постинформационной эпохи, фундамент которой — сплоченная творческая работа, возникает у исполнителей совершенно иное (по сравнению с экономической компанией) отношение к своей деятельности. Вообще, в таких сообществах, где морально-этические ценности высоки, совершенно другое отношение к выпускаемому продукту, который предлагается рынку. И, если какая-то услуга не удовлетворяет, не мотивирует, сотрудников компании — при том, что она вполне пригодна и за нее клиент платит в полном объеме, — исполнители непременно сделают ее такой, какой, по их мнению, она должна быть. При таком подходе к оказанию услуги ее себестоимость может быть выше, но заказчик видит, что исполнитель не просто выполняет какую-то работу, а интересуется результатом, болеет за свою работу. Он заинтересован не просто в продаже услуги, но в успехе клиента. Возникает принципиально иной мотив. Мотив, основанный на морально-этических ценностях. Происходит стремительная капитализация человеческих ресурсов, то есть повышение их стоимости. Ведь сотрудник при проявлении своего порыва сделать услугу лучше, качественнее, получает от заказчика вознаграждение значительно выше, чем если бы этот исполнитель работал лишь ради денежных знаков. При таком отношении работников к своему труду живая компания просто выходит из конкурентного поля, поднимается над конкурентами: столь необычно качество ее конечного продукта. В результате бизнес строится не по принципам маркетинговых войн Джека Траута, а по принципам доктора Дэминга — «выигрывают все».

Если же заказчик может какими-то своими устремлениями нанести себе урон, например, составив непрофессиональное ТЗ и требуя его исполнения , живая компания скорее всего откажется от сотрудничества с таким клиентом, несмотря на всю финансовую привлекательность этих взаимоотношений. Почему? Потому что живая компания не может позволить себе нарушить морально-этический кодекс, не может сама себе нанести удар по собственному внутреннему и внешнему имиджу. Ее выживание, как утверждает Рольф Йенсен, «будет больше зависеть от способности создать эффективный имидж, от великих и новых идей, чем от заботы о том, идеально ли работает бухгалтерская система».

Такое отношение к своей работе в живой компании — первый «отрицательный» момент, побочный эффект. Не всякий заказчик, впервые начинающий работать с живой компанией, с радостью воспринимает такие правила, такую корпоративную культуру.

Вторая «проблема». Если человек попал на работу в такую компанию, и его миссия совпала с миссией той группы, в которой он работает, то вернуть его обратно в экономическую компанию, вернуть даже в атмосферу экономической компании, практически невозможно. Ведь в живой компании он увидел свой потенциал, которому здесь с удовольствием дают развиваться. Он увидел смысл (не финансовый) в своей работе. Он понял, что теперь стал свободным творцом! Разве из такой компании уходят? Кроме всего, среда в компании постринформационной эпохи довольно агрессивная, потому что она живая. Любая попытка изменить ценности встречает согласованное сопротивление со стороны коллектива. И поэтому менеджер компании нового типа должен обладать иными по сравнению с работой в экономической компанией поведенческими качествами. Для работы менеджером в живой компании от человека требуется даже смелость.

Наконец, третья трудность — лидерство в живой компании. Здесь тоже все не просто очень. На лидера при переходе на условия работы в живой компании сваливается огромный груз ответственности за свои слова, за поступки. Теперь сотрудники каждое его слово, поступок оценивают именно с позиций морально-этических ценностей, с позиций миссии всего коллектива. И если лидер как-то покривит душой — это очень сильно отзовется на его взаимоотношениях с коллективом. И сотрудники здесь не прощают пустых слов, пустых обещаний. Коллектив такого лидера легко может «выдавить» из компании, поменяв его на того, кто разделяет общую миссию, общие ценности. Более того, в живой компании лидерство должно быть эмоциональным. Как говорил Дэниель Гоулман в книге «Эмоциональное лидерство»: «Неважно, что намереваются предпринять лидеры — разработать стратегию или мобилизовать команду на трудовой подвиг, — их успех зависит прежде всего от того КАК они это сделают. Даже если все будет выстроено безупречно, но при этом лидер не выполнит свою главную задачу — не направит эмоции людей в нужное русло, — ничего, как хотелось бы, у него не получится». В живой компании собственный энтузиазм руководителя сказывается на скорейшем и качественном решении той или иной проблемы. Сотрудниками очень быстро овладевают такие же сильные, как и у руководителя, чувства. В названной книге приведен пример любопытного расчета: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится 2% роста дохода.

Кузнец своего счастья… И несчастья тоже

Каждый руководитель, собственник-менеджер обязан выбирать будущее своей структуры.

Будущее экономической компании — туманно: нанятые люди всегда будут работать, постоянно оценивая возможность перехода в другую компанию. Потому что они ощущают себя придатками чужой машины для зарабатывания денег. Все, кроме «своих», приняты на работу лишь для того, чтобы, будучи «выжатыми как лимон», быть уволенными на финише за ненадобностью. Зарабатывать для себя на жизнь вне компании — вот цели людей, работающих в экономической компании.

А что впереди у живой компании? Все ее сотрудники — это члены одной семьи. Все они пришли самовыражаться, а этому процессу — нет конца. Такая компания мало того, что самообучающаяся, такая компания — рабочее сообщество. С определением членства, установлением общих ценностей, правилами вхождения людей и развития их способностей, порядком оценки их потенциала, даже установленной политикой выхода из сообщества, если это понадобится. Цели этой компании — долговечность и развитие.

Как это делается

Как реформировать экономическую компанию в живую? Возможно, внимательный читатель может и сам ответить на этот вопрос, но попытаемся более подробно, шаг за шагом описать теоретически необходимые для этого действия. На практике что-то из предлагаемого ниже может и не понадобится, не выдержать испытания временем.

Прежде всего, живая компания — это демократическое бизнес-сообщество, где чрезвычайно важна роль коммуникаций. Развитию любой компании не должны мешать внутренние противоречия и конфликты, живая же компания в отсутствие выстроенных внутренних коммуникаций, скорее всего, «умрет», задохнется, как человек без воздуха. Живая компания отказывается категорически и навечно от классической иерархии в пользу горизонтальной системы управления. В книге генерального менеджера компании General Electric Джека Уэлча («Джек. Мои годы в GE») находим: «В качестве одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции». Вспомните, что живая компания — это саморазвивающаяся компания, где обмен идеями, самообразование стоят во главе угла. Демократические принципы управления, позволяющие добиться высоких результатов, — основа основ живой компании. Поэтому руководитель, взявшийся за реформирование, должен не только не бояться свободы слова, гласности, но и всеми доступными методами «насаждать, приучать» сотрудников жить открыто и гласно. Поэтому, решив взяться за реформы, надо, первым делом, начать создание корпоративного СМИ, создание информационного пространства сообщества. Чтобы каждый сотрудник компании, как говорится, чувствовал пульс нового образования, ощущал свою причастность к общему успеху (или неудаче), имел возможность обсудить главные темы с коллегами не в курилке или столовой, а на страницах корпоративной газеты или в эфире собственного ТВ. Это, в зависимости от размера компании, может быть и газета, и журнал, и корпоративный портал (Интранет), даже радио и ТВ. Можно иметь и что-то одно, и весь набор СМИ полностью. Можно отдать это дело на аутсорсинг, а можно создать специальное подразделение при управлении коммуникации или PR-службе. Это уж кому как нравится.

Ликвидируется управляющая компания, если, реформы происходят, например, в холдинге. Из УК выделяется группа сервисов. Сама управляющая компания, теперь уже в сильно сокращенном виде, превращается в корпоративный центр (КЦ), задача которого — наблюдение, координация и разрешение локальных конфликтов. КЦ призван синхронизировать всю работу сообщества и является держателем фондов развития, формируемых с прибылей отдельных компаний. Эти ресурсы он распределяет в виде проектов развития данных структур, выстраивает горизонтальные связи — принципы взаимоотношений структур — и внимательно следит за тем, чтобы договоренности не нарушались.

Безусловно, кроме корпоративного центра существуют и другие коллегиальные механизмы. Это бизнес-совет — высший совет сообщества, куда входят все менеджеры, связанные бизнес-договоренностями. Это — регламентный совет — экспертный блок, который занимается нормотворчеством для того, чтобы определенные виды деятельности в сообществе реализовывались понятным образом.

Одним из первых шагов на пути преобразований должна быть разработка регламентов — внутренних нормативных актов, предписывающих единые для всех правила игры. Объединить технологически и, главное, идеологически разнопрофильные компании со своим менталитетом и корпоративной культурой — задача не из легких. Решается она путем разработки регламентов, которые после коллегиального утверждения добавляются к нашим бизнес-договоренностям. Таким образом сохраняется определенная целостность нового образования.

Наконец, о преобразовании, например, холдинга в сообщество. Всех интересует синергия — объединение возможностей и усиление своих позиций. Предприятиям ежедневно приходится сталкиваться с самыми разными проблемами. Конечно, вместе их решить значительно проще. Очень часто руководителю не хватает опыта или ресурса для реализации каких-либо задач. Участие в бизнес-сообществе — наиболее демократичном из бизнес-образований — позволяет структурам не только обмениваться опытом и информацией, но, в идеале, и получать нужную услугу, сервис, технологию нужного качества и на очень выгодных условиях. А главное, ощутить заинтересованность других членов сообщества в успехе каждого.

Конечно, то, что написано, — не инструкция к применению. Нельзя написать посекундную партитуру игры в живую компанию. Это только основные, абсолютно необходимые действия для строительства такого сообщества. Это очень непростой путь, но результат оправдывает затраченные усилия.

Источник: https://www.cfin.ru/