Опора-Созидание
Как в ФК «Уралсиб» внедрялась система управления по ценностям? Какое место социальная составляющая занимает в системе мотивации и во всей деятельности компании? Что такое благородные мотивы и как они влияют на наше поведение? Эффективно ли управление по ценностям? В чем сильные и слабые стороны трудовой этики россиян? Почему придумать новацию проще, чем внедрить? Об этом наш разговор с Екатериной Успенской, заместителем Генерального Директора ФК «УРАЛСИБ» по управлению персоналом.
— Екатерина, в вашей компании была внедрена система управления по ценностям. Как были изначально сформулированы эти ценности?
— В развитии каждой компании неизбежно наступает такой этап, когда люди, в ней работающие, задают себе очень важный для них вопрос: а каковы цель и смысл работы нашей компании, помимо достижения устойчивого экономического роста и позитивного финансового результата? Насколько важны и полезны конечные результаты нашей работы для общества? Какие цели и ценности объединяют сотрудников, и насколько они гармонизированы с теми целями и ценностями, которые близки и понятны обществу в целом?
Именно поэтому сегодня практически любая компания, большая или маленькая, формулирует свою миссию и определяет тот набор базовых ценностей, которые разделяет абсолютное большинство сотрудников компании, а также, как правило — ее партнеров и клиентов. Это та самая основа, которая позволяет выстраивать стратегическую модель развития компании, понимать, к чему она стремится, и какой она будет, скажем, через 15-20 лет.
Тем более, это необходимо для такой крупной корпорации как УРАЛСИБ. Ведь под эгидой бренда УРАЛСИБ (в компаниях финансовой корпорации и компаниях-партнерах) работает в общей сложности порядка 22000 человек. Это 18 видов бизнеса и некоммерческие структуры, объединенные в три больших блока. Финансовый блок — это банк, страховая группа, НПФ, управление активами и ряд других. Экологический блок, который назван так потому, что компании, которые входят в него – так или иначе улучшают экологию страны с точки зрения экологии питания, духовности, здоровья, культурного наследия и т.д. И, наконец, в блок «Филантропия» входят такие компании как Высшая Школа Бизнеса «Мирбис», Фонд просвещения «Мета», Кремлевская школа верховой езды, Благотворительный детский фонд «Виктория» и некоммерческий фонд «Evolution and Philanthropy».
Понятно, что 22000 сотрудников — огромный коллектив. Каждый из этих сотрудников приносит в коллектив личностные ценности, и для нас важно, каковы эти ценности и мотивы. Ведь, согласитесь, даже в семье, или в любом другом небольшом сообществе резкие ценностные различия, как минимум – приводят к психологическому дискомфорту, а в радикальном варианте — обуславливают распад этого сообщества. Именно поэтому вопрос того, а какие ценности близки подавляющему числу членов сообщества — совсем не является праздным. Именно ценности и должны являться основой корпоративной культуры.
Для нас всегда была важна социальная составляющая. Это был тот самый дух Уралсиба, особенность, благодаря которой мы чувствуем себя органичной частью общества. Сначала мы много лет просто занимались благотворительностью. Затем к ней добавились добровольчество и волонтерство. И спустя какое-то время мы пришли к комплексному пониманию своей миссии как социального предпринимателя. Собственно, это и определило дальнейший путь развития – мы поняли, что хотели бы в людях развивать прежде всего, благородные мотивы поведения, а потому у нас должна быть единая корпоративная культура управления по ценностям.
— А как «технически» происходило формирование этих ценностей и корпоративной культуры на их основе?
— Оттолкнувшись от того понимания, о котором я говорила чуть выше, мы, совместно с Кафедрой Гуманитарных Технологий социологического факультета МГУ, разработали методику анкетирования, с помощью которой из огромного спектра мотивов выделили такие мотивы, как удовольствие, выгода, стабильность, человеческие отношения, уважение, общественная польза, созидательность, развитие и реализация призвания. Четыре из них по классификации относятся к благородным мотивам поведения, все остальные служат достижению несколько других целей. Мы стали ежегодно анонимно исследовать доминирующие мотивы подразделений и отдельно взятых компаний. В ФК «УРАЛСИБ» созидательность и общественная польза набрали максимальное количество баллов. То есть – из большого количества мотивов выраженными явились именно эти.
Параллельно шла работа по определению общих для коллектива ценностей, которые и должны были составить основу нашей корпоративной культуры. У нас было огромное количество фокус-групп во всех подразделениях и на всех уровнях. По итогам исследования формировался перечень, описание и смыслы наших ценностей. На основе этого был сформирован общий для всех компаний бренда перечень ценностей, и затем, на всеобщей конференции, проведено голосование. Таким образом, в результате этих мероприятий круг ценностей постепенно сужался, и в итоге была выбрана одна, главная ценность – любовь.
Именно поэтому миссия УРАЛСИБа сегодня звучит так: «Социальное предпринимательство на основе ценности любовь». У всех компаний, объединенных под эгидой бренда, свои задачи и миссии, но для всех компаний единой является именно эта ценность.
— А что такое, в понимании УРАЛСИБа, социальное предпринимательство?
— Это означает, что вся наша социально ответственная деятельность состоит либо из социально ответственных продуктов, либо из социально ответственных инвестиций. Часть компаний изначально были созданы для оказания помощи обществу, например, Благотворительный детский фонд «Виктория». Эти компании не зарабатывают деньги. А коммерческие компании, в процессе своего развития, постепенно стали приходить к тому, что они готовы заниматься социальным предпринимательством. То есть сначала они принимали для себя решение какую-то часть чистой прибыли направлять на социально-ориентированные проекты, благотворительность, развитие НКО. А на следующем этапе развития приходило понимание того, что в продуктовом портфеле каждой из них должны быть социально ориентированные продукты и услуги.
К сожалению, в общественном сознании, равно как и в правовом поле, понятие социально ответственной деятельности является довольно размытым и фрагментарным. Например, с точки зрения законодательства, социальным предпринимательством является предоставление рабочих мест инвалидам. Однако, например, компания, выпускающая социально-ориентированные продукты, или, скажем, решившая 100% своей прибыли отдать на нужды незащищенных слоев общества – в нашем государстве не подпадает под определение социально ответственной деятельности.
— Социально ответственная деятельность в УРАЛСИБе — планируемый процесс?
— Безусловно! Вы наверняка слышали о системе Нортона и Каплана Balanced Score Card, которую широко используют для оценки, анализа и планирования коммерческие компании по всему миру. Так вот, мы расширили эту систему, которая изначально состоит из четырех перспектив (финансовый результат, клиенты, потенциал, процессы), внедрив в нее пятую перспективу – социально ответственная деятельность корпорации и благородные мотивы деятельности команды. Финансовый результат мы дополнили социальным и натуральным результатом. Поэтому сейчас в разработке стратегии на 5 лет, в утверждении оперативного плана работы на год, даже KPI верхнего уровня у нас соответствующим образом дифференцируется. Каждая компания на самом высоком уровне должна показать, каких социальных результатов она предполагает достичь, не говоря о том, что дальше они каскадируются до каждого подразделения и сотрудника. Это дает возможность технологизировать социальное предпринимательство, чтобы оно не осталось на уровне лозунга и посыла в мир, а выходило в абсолютно прикладную плоскость. Мотивационные инструменты у нас завязаны на достижение стратегических результатов, включая социальные.
— То есть, как я понимаю, ваша система мотивации полностью увязана с этой социальной составляющей?
— Совершенно верно. KPI здесь могут быть абсолютно разными, например, доля чистой прибыли, отчисляемой на социальные проекты или доля социальных программ в общей программной линейке, количество социально ориентированных услуг в линейке, внедрение какого-то продукта к определенному сроку. Для каждой компании они свои. В этой перспективе у нас присутствует 3 фокуса внимания. Первый – это персональное развитие сотрудников, под которым понимается не профессиональное развитие, а личностное. Сюда входят все программы по развитию мотивов, в том числе благородных, программы по укреплению здоровья, по духовному развитию (при этом мы не вмешиваемся в их убеждения и конфессиональные предпочтения).
Второй фокус внимания – это корпоративные социальные программы, направленные на наших собственных сотрудников, их социальная защищенность и социально ориентированная деятельность, направленная на внешний контур. Это в основном наши добровольческие, филантропические программы, а также государственные и частные партнерства. Например, мы уже много лет совместно с Высшей Школой Бизнеса «Мирбис» на безвозмездной основе ведем курс по профессиональной переориентации для военнослужащих. Мы знаем, что военнослужащие очень рано выходят на пенсию. В 45 лет это еще достаточно молодые мужчины, которые могут и хотят дальше работать. Мы ведем такие программы переквалификации с получением диплома о высшем образовании для военных.
— Вы могли бы привести еще примеры социально ответственных инициатив?
— Да, конечно. Замечательным примером социально ответственных инициатив, например, был комплекс мероприятий по сбору средств для строительства Детской деревни «Виктория» в Армавире. Этот проект, который осуществлялся благотворительным детским фондом «Вик
тория» при поддержке практически всех компаний бренда УРАЛСИБ — сегодня признан одним из лучших социальных проектов России. Детская деревня — это альтернатива воспитанию сирот в детских домах, в ней дети будут воспитываться в семейной обстановке, в приемных семьях. Строительство деревни шло несколько лет, в прошлом году состоялся ее ввод в эксплуатацию, а в текущем — она будет полностью заселена. Специально для этого проекта мы разрабатывали уникальные технологии развития семейных форм устройства детей-сирот, отбора и обучения приемных семей, а также создали эффективную систему фандрайзинга, которая позволяла участвовать в сборе средств нашим сотрудникам, партнерам и клиентам.
Каким образом? Для привлечения средств нами были созданы условия и механизмы, которые позволили участвовать в финанс
ировании проекта всем желающим нашим сотрудникам, клиентам и партнерам – через тематические продукты и акции, кобрендинговые программы. Так, например, Банк УРАЛСИБ запустил программу «Достойный дом детям», в рамках которой предложил розничным клиентам банковскую карту и вклад с одноименным названием, а корпоративным — депозит «Филантроп» с социальной составляющей. Часть средств от операций по вкладам и карте автоматически перечислялась в БДФ «Виктория» на строительство деревни. И эту инициативу клиенты поддержали с энтузиазмом. Только в программе «Достойный дом детям!» за 5 лет приняли участие 220 тысяч наших розничных клиентов, в результате чего в фонд было перечислено 136,5 млн рублей. Аналогичные продукты и программы своим клиентам и партнерам предложила страховая группа «УРАЛСИБ», а также ряд компаний-партнеров бренда.
Активно принимали участие в сборе средств и наши сотрудники, для которых на базе существующих информационных ресурсов были разработаны специальные HR-инструменты, с помощью которых можно было, к примеру, перечислить на строительство деревни какую-то небольшую часть своей зарплаты или пожертвовать личные средства. Все эти небольшие возможности в итоге складывались в достаточно приличные ресурсы. Скажем, в 2013-2014 годах сотрудники компаний бренда решили пожертвовать однодневную зарплату на строительство Деревни «Виктория», благодаря чему удалось собрать более 7 млн рублей. Сбор добровольных пожертвований среди сотрудников Банка в рамках HR-проекта «Что нам стоит дом построить!» за эти же два года составил 3,4 млн рублей. Я называю эти цифры для наглядности, чтобы было понятно, насколько велики возможности отдельных людей, объединенных благородной целью.
Также мы много программ делаем для школьников и воспитанников детских домов — силами наших специалистов на протяжении года проводим цикл программ повышения финансовой грамотности, обучаем старшеклассников, как составить бюджет (в том числе семейный), как отличить настоящие купюры от фальшивых и т.д. Выпускников детского дома мы учим обращению с деньгами. Мы рассказываем, куда устроиться на работу, где предоставляют общежитие и т.д. В Высшей Школе Бизнеса «МИРБИС» мы внедрили во все учебные программы модули по социальному предпринимательству с тем, чтобы выпускать управленцев новой формации, ориентированных не только на зарабатывание денег любой ценой, но и задумывающихся о качестве той прибыли, которую они получают.
В течение многих лет мы поддерживали фестиваль «Спасская башня», неизменным участником которого является Кремлевская школа верховой езды .
Это все не приносит денег, но такая программа помогает возрождать патриотизм и гордость за страну. У нас есть интересная программа с Императорским Фарфоровым Заводом. В рамках наших благотворительных программ дети рисуют много рисунков. Завод некоторые из них переносит на тарелки и продает, а часть средств перечисляет в детские дома.
изделия «Императорского Фарфорового Завода»
Наш фонд просвещения «Мета» совместно с РПЦ проводит олимпиады по всей стране, сейчас уже участвует около 400 тыс. человек. Мы восстановили Коломенскую духовную семинарию, храм, учебные и жилые корпуса, оснастили их по последнему слову техники. Сейчас мы ведем строительство храма Архангела Михаила в Путилково, на севере Москвы. До этого мы восстановили Храм Живоначальной Троицы. Безусловно, очень важна здесь позиция нашего общего акционера, Николая Александровича Цветкова, который является зачинателем и вдохновителем многих наших социальных инициатив.
— Вы считаете управление по ценностям более эффективным?
— Мы периодически анализируем соответствующие исследования со всего мира. Компания McKinzey предоставила результаты исследований, которые показали, что компании, управляемые по ценностям, показывают гораздо более высокие результаты с точки зрения капитализации, доходности на акции, роста выручки и стоимости акций и т.д.
Существует теория мотивации, которая гласит, что есть мотивация автоматическая, навязанная. Самая высокая мотивация – это возможность самореализации. Мы считаем, что когда люди приходят на работу зарабатывать деньги, а самореализовываются и получают удовольствие от этого процесса в другом месте, это очень сказывается на эффективности бизнеса, и понятно, что не в лучшую сторону. А если моя работа – это мое любимое дело, то это совсем другое качество ведения деятельности. Когда это совмещается – это не частый, но желаемый случай. Поэтому мы в рамках нашей корпоративной культуры стремимся это выстроить.
— Когда вы нанимаете персонал, вы обращаете внимание на ценности?
— По соответствию ценностям набирать сотрудников нельзя, это бы противоречило Конституции и Гражданскому кодексу. Мы интервьюируем сотрудника по его компетенциям и опыту и рассказываем о нашей корпоративной культуре. Мы достаточно даем информации, чтобы человек, которому это чуждо, проанализировал все вводные и принял для себя правильное решение. Люди, абсолютно не гармонизированные этой культуре, со временем сами уходят. У нас есть свои правила приличия, понимание того, что считается недостойным, неприемлемым.
— У вас есть Кодекс Этики в компании?
— Да, у нас он называется Кодекс этики, экологии и ценности. Сначала у всех компаний были свои этические кодексы, где были прописаны основные принципы, дресс-код, правила поведения и т.д. Однако со временем мы пришли к пониманию того, что мы хотели бы иметь кодекс верхнего уровня, с которым были бы сонастроены кодексы всех наших компаний. Мы его разрабатывали много лет. Мы изучили много философских, конфессиональных учений и увидели, что в большинстве из них звучат следующие темы. Первая – «что внутри, то и снаружи». То есть – к к тебе притянутся ровно такие же люди, каков ты сам. Что это значит для бизнеса? Это означает, в частности, что вашими клиентами по преимуществу будут такие же люди (с такими же ценностями, убеждениями и т.д), как и вы сами. Второе – «если двое подумают одну мысль, то сила мысли увеличивается во много раз». Это о групповой синергии и смыслах, которые став общими для всей компании, влияют на мотивы всех сотрудников. Это вещи ментального порядка, возможно – не очевидные на первый взгляд, но они, так или иначе, проявляются практически во всех сферах человеческих взаимоотношений.
Все наши компании мы отобразили в виде древа жизни. Мы собрали по годам, как транформировались приобретенные нами компании. Корни древа – это компании, и мы отобразили в каком году была создана каждая компания. Ствол древа – это сам Конгломерат. Листья – это наши сотрудники.
Кодекс Этики, Экологии и Ценности содержит несколько разделов:
- Обращение Председателя Совета Директоров к сотрудникам
- Краткая история эволюции Кодекса
- Миссия
- Видение
- Этика бизнеса
- Экология бизнеса
- Ценность
- Трастовая декларация (то, что мы объявляем как стратегию поколений и то, что будет последующим поколениям передаваться)
- Древо жизни Конгломерата
- Мы и клиенты
- Мы и профессиональное сообщество
- Мы, государство и международное сообщество
В кодексе мы описываем наши взаимоотношения с клиентами, профессиональным сообществом, государством и обществом. Работа по разработке Кодекса велась сотрудниками всех компаний Конгломерата. Его итоговая версия обсуждалась и выносилась для голосования на конференцию Конгломерата.
— Расскажите, как происходит управление развитием и изменениями в компаниях бренда? Каким образом выстроена система трансляции стратегических задач и ценностей, о которых мы говорили, на нижестоящие уровни?
— В каждой компании из числа сотрудников, максимально вовлеченных, максимально лояльных, пользующихся авторитетом и уважением, была сформирована команда Агентов Изменений. Именно через них идет внедрение инноваций, новых технологий. Именно они являются носителями нашей корпоративной культуры. Именно они являются экспертами, которые выступают и в роли наставников, и в роли консультантов, и в роли лидеров.
— Как вы считаете, что является сильными и слабыми сторонами в русской трудовой этике, в отношении россиян к труду?
— Одна из главных особенностей русского менталитета (она имеет и положительные и отрицательные стороны) – исконно русская предрасположенность к иерархии. У нас всегда был Царь- батюшка, у нас есть внутренняя готовность следовать распоряжениям вышестоящего руководителя, даже если ты не вполне с ними согласен. Эта четкая ирархическая структурированность и внутренняя готовность дисциплинированно работать в ней – является тем ресурсом, который можно отнести либо к сильной стороне, либо к слабой – в зависимости от цели. Также отличительными чертами того самого пресловутого «русского характера» являются терпение, выносливость, большой кредит доверия к кому-либо или чему-либо. Очень сильная сторона – вера и изначально позитивный настрой. То есть, резюмируя, — наши люди терпеливы и выносливы, обладают высоким уровнем духовности и достаточно широкой эрудицией, а также в большинстве своем с оптимизмом смотрят на жизнь.
Слабая сторона зачастую — отсутствие системного подхода в реализации целей и задач. Так, например, мы способны изобретать замечательные инновации, но совершенно наплевательски относимся к тому, чтобы их патентовать и внедрять. Именно поэтому так много примеров, когда что-то изобрели мы, а внедрили другие. В нас есть непоследовательность, несистемность, отсутствие четкой ориентации на выгоду, но при этом мы – фанаты своего дела.
Скажем, если на Западе менеджер прежде всего (и главным образом), будет интересоваться материальной составляющей контракта, то наш российский управленец в первую очередь спросит про масштаб задач и полномочия, будут ли его на коротком поводке держать, или у него будет пространство для творчества, и только во вторую очередь задаст вопросы про зарплату. Наши в гораздо меньшей степени меркантильны и больше заточены на самореализацию (которая, как я говорила, является высшей степенью мотивации). И в этом — наша сильная сторона и огромный потенциал для развития страны.
Интеллектуальный ресурс у нас очень богатый, и, если использовать его в сочетании с лучшими мировыми корпоративными практиками, например – в области систематизации, структурирования и управления целевыми капиталами, то результат может превзойти любые ожидания.
