Опора-Созидание
Как собственнику компании улучшить уровень трудовой этики и мотивации в своем коллективе? Какую роль играют совесть, искренность и справедливость в российской системе ценностей? Каков сегодня уровень доверия в российском бизнесе? Изменились ли со временем ценности в нашей стране? Почему в России не удается внедрить японскую систему бережливого производства? Почему у нас не работают инструкции? Рассказывает Ирина Петровская, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Высшей Школы Бизнеса МГУ.
— Ирина, что бы вы могли посоветовать российским предпринимателям, которые заинтересованы в улучшении трудовой этики и мотивации в своих коллективах?
— Очень аккуратно отбирать людей. Текучесть кадров – это для нас большая проблема, особенно в малом бизнесе. Этих людей никто, как правило, не отбирает по ценностям – чаще всего отбирают по квалификации. Но если вы набрали людей с набором ценностей, который вашей культуре не соответствует, вы их уже вряд ли социализируете: поверхностная адаптация, может быть, и произойдет, но набор ценностей не изменится. Собственнику компании, особенно небольшой, где он неотделим от управления компанией, важно осознать, какой он, какие у него ценности, и под них отбирать людей, то есть в первую очередь нужно понять себя и культуру своей компании. Затем – осознать, что функция подбора очень важна, и на нее выделить ресурсы. Очень важна совместимость ценностей сотрудников и компании, и должен быть механизм отбора, который позволяет это выявить.
— На ваш взгляд, какие ключевые ценности присутствуют в нашем менталитете и что отличает нас от других культур?
— Говоря о ценностях как ядре культуры, хотелось бы отметить то, что не охватывает ни Хофстед, ни другие исследования, основанные на замере ценностей. Мое субъективное мнение, основанное на личных наблюдениях — это справедливость и искренность. Ценности вообще очень сложно осознать – но их можно нащупать, если посмотреть, что вызывает ценностный конфликт у носителя культуры. Сколько я наблюдаю, у русских людей, испытывающих ценностный конфликт при столкновении с другой культурой, именно эти две ценности вызывают протест, если они нарушаются – то есть возмущает в первую очередь неискренность и несправедливость. При этом у нас достаточно сложное понятие о справедливости, а именно моральной справедливости, не утилитарной.
— Как вы считаете, как наша национальная культура и наши ценности повлияли на нашу деловую культуру?
— С деловой культурой достаточно сложно, потому что когда мы резко перешли к рыночной экономике, у нас и времени не было что-то свое придумывать, и от этого возникли разные перекосы. Сейчас очень много проблем из-за того, что мы что-то взяли, что нам сказали, мы делаем так, как нам сказали, а получается что-то не то. В итоге все недовольны: работодатели — сотрудниками, сотрудники – работодателями, клиенты – бизнесом, бизнес – клиентами. Поведение постарались перенять, а о ценностях, о картине мира, о смыслах думать было некогда, и в результате нет общего контекста, на котором можно строить что-то вместе. У нас очень низкий уровень доверия в обществе, с этим огромная проблема, а это же социальный капитал. Поэтому и бизнес часто не может объединиться. У нас большая проблема с институтами, и можно было бы восполнить недостаток формальных институтов неформальными, но не получается из-за того, что доверие разрушено.
Для любого человека, но для нашего человека особенно, важен смысл деятельности – зачем я это делаю, ради чего, для кого? А в процессе перехода об этом думать времени не было, и при этом все цели свелись к деньгам – это характерно для всех переходных экономик. Но деньги как смысл жизни – не лучший вариант. Русский человек имеет потенциал выложиться на 500%, если он загорелся. Когда этого нет, и нет морально-эмоциональной вовлеченности, ничего не получается. Возможно, нужно всем вместе думать над тем, чтобы периодически останавливаться и спрашивать себя, зачем мы это делаем и почему мы что-то делаем именно так, а не иначе.
У нас большая проблема антагонизма между работодателями и сотрудниками. Вспомним Хофстеда и его дистанцию власти. Нужно включать осмысление и думать – возможно, что-то нужно сделать по-другому. У нас был тяжелый период, поэтому сложно людей в этом винить. У нас быстрый темп жизни, большая неопределенность, поэтому зачастую у людей нет возможности остановиться, надо зарабатывать деньги, чтобы выжить. Но все же надо делать попытки осмыслить, что я делаю и зачем – это к бизнесу вопрос, и к работникам тоже. Иначе мы себя загоняем в безвыходную ситуацию. А ее можно изменить.
— Получается, что у нас низкий уровень доверия, стремительный и непредсказуемый ритм жизни?
— Да, но мы адаптивные, и нам нужен смысл – нужно, чтобы человек мог найти смысл в своей деятельности. Когда он связывает то, что он делает, со своей системой ценностей, ему легче. А в противном случае возникает конфликт.
— Сегодня мы видим своего рода две тенденции: с одной стороны, формирование своей идентичности и формирование особенностей, но одновременно изменение идентичности, стремление к индивидуализму, деньгам. Как вы считаете, будет ли через поколения изменение русского менталитета или национальная идентичность и основные ценности непоколебимы?
— Это сложный вопрос. На мой взгляд, ядро культуры, ценности в этом ядре меняются крайне медленно. Возможно, если мы действительно захотим их менять, нам на это потребуется лет 500. На поверхности, в поведении изменения происходят, но в глубине все равно основные базовые ценности и картина мира остаются те же. Даже наши студенты, которые нигде еще не работали, считают, что централизованное управление всегда лучше, чем децентрализованное. А это молодые люди, у которых в паспорте не написано, что они родились в СССР. Некоторые исследователи считают, что если у нас будет лет 20 спокойной экономической ситуации и экономический рост хотя бы на протяжении одного поколения, то следующее поколение уже поменяет свои ценности. Но мы вряд ли можем на это рассчитывать.
— То есть эти трудности, которые существуют, по-своему консервируют наши ценности?
— Возможно. Мы привычны к трудностям. И наша система ценностей появилась не просто так, а потому что у нас такая жизнь – это способ выжить в такой враждебной ситуации. Когда она враждебная, мы пользуемся арсеналом тем же самым, который нам неплохо помогает – ведь живы же до сих пор! Надо ли это менять, будет ли у нас спокойный период, и куда нам идти – это все очень непростые вопросы. На том ядре, которое у нас есть, можно ведь выстроить другие модели поведения, которые будут больше подходить к ситуации. Но я скептически смотрю на то, что ядро культуры можно и нужно менять.
— Что бы вы могли сказать о русской трудовой мотивации и этике труда в России?
— Для наших людей сильно выражена потребность в смысле работы, и это даже советская власть не смогла уничтожить. Смысл нужен, поиск смысла во всем. И в нас есть творческий потенциал. Почему у нас не всегда получается внедрить системы, связанные с бережливым производством? В том числе потому что там надо соблюдать инструкции, а нашему человеку нужно пространство для полета. И очень важна социальная потребность: хорошие коллеги, дружба на работе. Хотя мы все равно не коллективисты, но близкие нам по духу люди должны быть вокруг. По поводу этики труда – она не утилитарная, а ради смысла. Может быть, это далеко не всегда реализуется в жизни, но это есть.
— Может быть, через совесть?
— Да, может быть, когда не вредишь, а делаешь что-то важное и созидательное не только для себя. Мы сейчас проводили исследование отношения к работе, деньгам и богатству, отталкиваясь от православной этики – и эти отношения практически все перекликаются с православной этикой, кроме одного момента: деньги. Православная этика, конечно, не подразумевает, что деньги – это самое главное в жизни. Но мы видим, что важность денег в наших исследованиях все равно выявляется очень высокая. Опять же это связано с нашей экономической ситуацией. Все остальное совпало с нашими предположениями. При этом у нас много людей, участвовавших в исследовании, которые либо атеисты, либо принадлежат другим конфессиям, но при этом разницы в результатах мы не увидели – то есть это не православная, это российская культура. Мы же все проходили одну систему образования, систему социализации, читали одни сказки — эту систему ценностей все разделяют.
— На ваш взгляд, какие высшие смыслы могут мотивировать к труду русского человека?
— В первую очередь мотивирует интерес. Если человеку интересно, он хорошо работает. Также важен принцип «не навреди» и создания ценности не только для себя, но и для других. Важны поиск высшего смысла, эмоциональная вовлеченность и привязанность.
— По вашим исследованиям, можно ли утверждать, что русские люди изначально предрасположены к какому-то труду в силу особенностей ценностей и менталитета, например, к работе на конвейере или наоборот, творчеству?
— Сложно так сказать. На конвейере всем плохо, это не зависит от национальности. Посмотрим на историю – мы очень многое можем. Так что нельзя говорить, что мы к какой-то работе не приспособлены, – но нам нужен высший смысл и люди, близкие по духу.
— Встречались ли вам успешные примеры управления по ценностям в российских компаниях (management by values)?
— Мне лично нет, но наверняка такие случаи есть. Мы проводили исследование по такой модели лидерства как лидерство-служение, где в основе лежит особый набор ценностей и характеристик лидера. Обнаружили, что респонденты к такому типу лидера готовы, но при этом он должен быть чуть ли не святым, совершенством. Я считаю, что независимо от национальности и культуры, управление по ценностям – это лучший способ. Ценности же тоже контролируют наше поведение, но при этом не требуется ни регламента, ни инструкций, ни непосредственных указаний и постоянного надзора. Вы отобрали людей по ценностям, и они будут предсказуемо вести себя в любой ситуации. Поиск и отбор таких людей – это очень кропотливая работа. В нашей нестабильной и быстро изменяющейся ситуации у руководителей нет времени этим заниматься. Наш краткосрочный горизонт планирования создает много проблем, особенно в малом и среднем бизнесе, где он совсем небольшой. Управление по ценностям – очень продуктивная модель управления, но трудоемкая.
— Какие еще особенности были выявлены в ходе этого исследования о лидере и лидерстве как служении?
— Эта теория относительно новая, и там еще не совсем устоялась сама концептуальная база, в том числе с точки зрения определений. Сейчас в принципе растет интерес к морально-этическим и духовным аспектам лидерства, есть концепции аутентичного лидерства, лидерства, основанного на ценностях, и т.д. Одна из посылок этих теорий, и в том числе лидерства-служения – что у такого лидера есть определенные ценности, по которым он живет – то есть которым он реально следует в своей жизни – и из-за этого к нему тянутся люди. И многие пытаются определить список этих ценностей. Мы обнаружили, что нашим респондентам близка философия лидерства-служения, и ценности эти характерны и для наших респондентов – это при том, что многие исследователи считают, что нам «прописан» авторитарный лидер, решительный и ориентированный на результат. Но при этом если рассматривать реализацию этих ценностей на практике, реальное следование этим ценностям – то тут к себе мы более снисходительны, а вот к лидеру проявляем повышенные ожидания – он должен быть лучше нас.
— Какой стиль управления может быть наиболее органичным и эффективным в нашем менталитете?
— Исследования показывают, что наши лидеры авторитарны и жестки – им же задачи надо решать – а люди хотят доброго и эмпатичного. И в итоге получается патернализм – лидер директивный, но заботливый. Проблема в том, что люди боятся брать на себя ответственность из-за такого лидера. Это такая выученная беспомощность – если вас долго лишать возможности брать на себя ответственность, то вы будете это для себя считать нормальным. А лидеры, в свою очередь, жалуются, что никто ответственность брать не хочет. Но когда люди проведут время в другой системе, у них меняется отношение к ответственности.
— При разработке новой российской бизнес модели, которая, с одной стороны, основана на традиционных российских ценностях, а с другой стороны, позволит российским компаниям быть успешными и эффективными, как вы считаете, что необходимо учитывать?
— Если рассматривать отношения человека, работы, организации, это должна быть искренность, это создаст и доверие, которого так не хватает. Этот процесс требует храбрости и времени. Кроме того, у нас есть склонность к авральному режиму, и это нужно учитывать, давать людям возможность «зарядить батарейки». И когда наш человек сидит вроде бы в простое, это не значит, что он просто так зарплату получает, а возможно готовится к следующему рывку, и когда этот рывок начнется, он будет работать по 14 часов, если надо. Эту цикличность тоже важно учитывать.
Лидерам тяжелее всего. Если будет искренность и доверие, то можно постепенно отойти от патернализма – но нужен стабильный состав группы. Даже если у них изначально одна авторитарная модель в голове, они перейдут к другой, но для этого нужно время. Нужно выстраивать отношения. Начиная с переходного периода, мы отношения не выстраиваем, ведь это инвестиции времени, эмоций, это сложно, стараемся все это заменить инструкциями, регламентами. А с этим проблема – это и время отнимает, и не работает. Как у нас можно придумать универсальные инструкции, если ситуация постоянно меняется? Отношениям нужно уделять больше времени.
— То есть необходимо уходить от такой транзакционной модели, а выстраивать долгосрочные отношения?
— Да, несмотря на то, что это отнимает много времени и сил, но в итоге эта модель более устойчива. Например, у нас в школе очень сильна наша культура – мы ее можем и не суметь вербализировать, но она есть, и она сформировалась не спонтанно, и поддерживается осознанно. Существует костяк, который эту культуру разделяет, и с помощью инструкций нами никто не управляет – но мы под действием этих ценностей сами понимаем, что и как нам нужно делать.
